Le destinazioni

In un precedente articolo, destinazioni turistiche & web, veniva affrontato il tema delle destinazioni in chiave economico-aziendale. In questo approfondimento si cercherà di analizzare gli aspetti relativi all’organizzazione dell’accoglienza, ed i risvolti che si generano sull’offerta e sui servizi.

Il concetto di destinazione può assumere molteplici significati a seconda dell’ottica di riferimento, sia essa di natura geografica, economica, aziendale, culturale, sociologica… ecc.  Ogni attore della destinazione (operatori, turisti/visitatori, popolazioni locali) ne ha una propria percezione, influenzata dall’approccio di riferimento. Alcune destinazioni possono essere artificiali, scollegate dal contesto geografico di allocazione, ma non per questo meno importanti turisticamente; così come, in molti casi, i confini amministrativi vengono annullati dal turista, come, ad esempio, nel “prodotto Dolomiti”, condiviso tra Trentino, Sudtirolo e Veneto.

Sul versante dell’offerta, la destinazione include necessariamente le risorse naturali ed antropiche, la comunità locale, gli attori dell’offerta e l’identità stessa della destinazione.

Una definizioni che sintetizza il concetto di “destinazione turistica”, è quella usata da Candela e Figini (2010) che definiscono le destinazioni “… un sistema territoriale che offre almeno un prodotto unitario in grado di rispondere alle esigenze complessive di soggiorno del turista (..….) (e) rappresenta il territorio nel quale si incontrano i bisogni della domanda e le scelte dell’offerta. In essa confluiscono gli elementi più significativi del prodotto turistico, vi sono localizzate tutte le imprese che si occupano di ricettività e accoglienza, vi si trovano le attrazioni primarie e tutte le strutture di cui il visitatore ha bisogno, vi si esprime gran parte della domanda turistica. La destinazione risulta quindi il perno su cui convergono tutti gli elementi sistemici del turismo; è il collegamento tra l’aspetto di complessità del settore, quello di eterogeneità del prodotto turistico e quello di intangibilità derivante dall’offerta di territori…”.

Il prodotto “destinazione turistica” va letto quindi come sistema d’offerta articolato, composto da risorse e da servizi del territorio. Quanto più si riesce a riprodurre tratti di unicità e qualità, tanto maggiore sarà la forza attrattiva rispetto alla concorrenza.

La gestione strategica delle destinazioni è direttamente proporzionale all’evoluzione del prodotto: quanto più il prodotto è evoluto, maggiori saranno le necessità di integrare le proposte, e la nascita e/o creazione di efficienti ed efficaci livelli organizzativi territoriali.

La pianificazione strategica

Lo sforzo principale, allorquando si intendono affrontare seriamente i problemi connessi alle politiche innovative in materia di destinazioni turistiche, è rappresentato dalle necessità di dare alle aree di riferimento, strumenti adeguati di pianificazione strategica, in modo da fornire linee guida.

Più precisamente, si deve essere in condizione, da un lato di analizzare, definire e gestire i fattori di attrattiva e le caratteristiche degli attori e del sistema locale, dall’altro organizzare ed impacchettare gli elementi funzionali all’offerta di proposte, tali da intercettare le domande di mercato, rapportandole alla capacità di carico del territorio.   

È in tal senso che lo sviluppo di forme di pianificazione strategica rappresentano una risposta innovativa sul versante delle politiche turistiche di destinazione, attivando piattaforme di programma che mobilitino le componenti territoriali verso finalità generali.

In estrema sintesi, si può pensare ad un processo di pianificazione strategica, articolato su due passaggi fondamentali:il primo che definisca il quadro d’insieme di lungo periodo, il secondo rivolto ad identificare le sfide spaziali e gli obiettivi strategici del prodotto territoriale.

Problematiche delle destinazioni

Il prodotto strutturato e l’organizzazione territoriale diviene decisiva per mettere in contatto la domanda con l’offerta, interpretando le esigenze dei visitatori/turisti, con risposte semplici ed immediate.

La crescita e lo sviluppo di una destinazione è da ascrivere, principalmente, alle capacità di governo degli attori locali, nell’attivare risorse immateriali radicate (es. competenze, relazioni, fiducia, esperienza ..), di guidare processi di valorizzazione integrata della stessa destinazione turistica, mettendo a sistema le risorse culturali, storiche, paesaggistiche e naturali presenti.

Gli esperti di turismo e gli studi sulle destinazioni, ormai da anni, parlano di Destination Management Organization (acronimo DMO), intendendolo non solo come strumento di coordinamento degli stakeholder (portatori di interessi), ma come un vero e proprio livello organizzativo. 

L’Organizzazione Mondiale del Turismo (UNWTO) definisce Destination Management Organization (DMO), l’organizzazione responsabile per il management ed il marketing della destinazione, il cui compito è quello di promuovere e organizzare l’integrazione dell’aggregato di elementi di un territorio che convergono, nel dar corpo ad un’offerta turistica, in modo che essa aumenti le sue performance, e la sua capacità di competere.

Tra le materie idonee e funzionali all’attività delle  DMO quelle riconducibili a:

  • Creazione e qualificazione del “prodotto destinazione” e dei relativi servizi;
  • organizzazione/gestione/aggiornamento delle informazioni sull’offerta turistica;
  • integrazione dell’offerta in pacchetti e servizi ad alto valore aggiunto;
  • promozione/marketing/vendita dell’offerta turistica integrata, con attenzione particolare ai canali digitali, al monitoraggio della domanda e dell’offerta, all’implementazione di sistemi di qualità totale, allo sviluppo e promozione di forme di turismo sostenibile;
  • utilizzo di Destination Management System, consistenti in piattaforme internet create per supportare le organizzazione turistiche locali nello sviluppo di strategie di incoming via web;
  • azioni di segmentazione del mercato, promozione e distribuzione del prodotto;
  • attività di brand management, poste in essere per rafforzare la percezione e l’immagine che gli stakeholder hanno della destinazione.

Tra gli obiettivi che le DMO dovrebbero perseguire, quelli relativi a:

  • accoglienza e soddisfazione del turista;
  • qualità progettuale ad alto valore aggiunto per le imprese;
  • migliorare le condizioni di lungo periodo per le popolazioni locali;
  • rispetto e protezione dell’ambiente;
  • brand di territorio (awareness);
  • ottimizzare gli impatti delle attività turistiche assicurando un equilibrio sostenibile tra i benefici economici ed i costi in termini ambientali e socioculturali.

In un simile contesto, decisiva diviene la presenza di un “centro strategico” che sappia gestire le risorse in un ottica di sistema integrato, coinvolgendo ed aggregando, intorno alla “mission destinazione turistica”, tutti i soggetti interessati, sia pubblici che privati. Affermare ciò può apparire banale, elementare  e di buon senso, ma la realtà, principalmente nel nostro paese, prova quanta distanza vi sia dalla condivisione dei principi, all’attuazione degli strumenti operativi.

Di certo vi è che, in una strategia di valorizzazione delle destinazioni, l’organizzazione ed il coordinamento delle azioni territoriali, diviene elemento centrale per ottenere risultati concreti.

Per procedere e sperimentare nuovi percorsi organizzativi, vanno approfonditi, analizzati e superati molti ostacoli, alcuni dei quali hanno origini antiche:

  • Sul versante degli enti territoriali e delle pubbliche amministrazioni, scarsa cultura turistica, insufficiente conoscenza dei processi di innovazione e delle dinamiche di mercato, prevalenza di logiche asfittiche e di corto respiro, che privilegiano più lo status quo e  l’apparire, che il fare;
  • L’aforisma “from government to governance” riassume il processo che ha caratterizzato, su alcune materie, la parziale perdita di indirizzo e controllo delle pubbliche amministrazioni. Ciò ha reso più complessa l’attribuzione della responsabilità nelle scelte, tempi più lunghi nelle decisioni, determinando spesso appesantimento nei rapporti non mediati, tra cittadino e potere pubblico. A livello pratico ha determinato spesso la paralisi nell’affrontare e risolvere i problemi veri delle destinazioni;
  • Una cultura fortemente individualista dei soggetti imprenditoriali che determina riluttanza verso nuove forme aggregative, poca disponibilità a partecipare ad esperienze di managerialità aggregata, rivolta alla gestione di nuovi percorsi promo commerciali;
  • Frammentazione dell’offerta, con una diffusa presenza di micro imprese, che spesso sono  elementi di freno ad economie di scala ed a percorsi innovativi;   
  • Nella gestione delle strategie turistiche di sistema, mancanza di diffuse e consolidate esperienze aggregative pubblico/privato.

Strumenti gestionali delle destinazioni

La questione fondamentale diviene, a mio avviso, in una moderna concezione organizzativa delle destinazioni turistiche, l’individuazione dei criteri del soggetto (o dei soggetti) a cui attribuire le funzioni ed il controllo del processo strategico di sviluppo turistico. Non è riproducibile, a priori, un modello standard che assicuri efficienza operativa alle destinazioni. E’ questa materia difficile, piena di insidie e  di appetiti, non scontata né nelle formule, né nell’omogeneità dei modelli da mettere in campo.

Gestire il cambiamento vuole dire abbandonare visioni statiche e rigide dei modelli del passato, attivando  processi organizzativi dinamici, che facciano emergere le condizioni di contesto su cui operare, efficienza ed efficacia nella gestione, autonomia dall’eccessivo condizionamento politico e di lobby.

La presenza di molti attori coinvolti nelle strategie di destinazione, dovrebbe far emergere scelte condivise, imperniate su precisa progettualità, e sufficienti risorse finanziarie disponibili.  Come la letteratura turistica rileva, va sciolto e definito il rapporto tra il livello istituzionale pubblico e gli altri attori presenti sulla destinazione.

Questo aspetto è fondamentale; il mio parere è che vada superato definitivamente il dualismo che ha caratterizzato i rapporti: da una parte competenze di promozione nella parte pubblico, dall’altra la commercializzazione delle destinazioni, nella sfera imprenditoriale. Di fatto, e con diverse graduazioni, sono questi i due poli di riferimento che, nella logica possono collaborare, ma possono anche decidere di non farlo.

Diviene necessario individuare, in una moderna concezione delle destinazioni turistiche, un unico organo di governo e di gestione, che sia messo nelle condizioni di esercitare funzioni complesse ed articolate, che vanno dalla predisposizione del prodotto, alla programmazione delle necessità, dalla commercializzazione al monitoraggio dei risultati, dalla consulenza alla formazione, dalla promozione al coordinamento, e che abbia reale e codificata legittimazione da parte di tutti i soggetti territoriali, pubblici e privati.

Non si tratta di ledere competenze politico-amministrative o libertà di impresa, ma di organizzare concretamente le destinazioni, (se necessario anche con nuovi interventi legislativi), per dare risposte certe, chiare e comprensibili alle necessità di una domanda turistica sempre più articolata, attenta e sofisticata.

La partita si gioca per rimanere o entrare nei circuiti turistici, che hanno necessità di interfacciarsi con livelli organizzativi nuovi, in condizione di dare risposte immediate e a tutto campo, utilizzando tutti  gli strumenti tecnologici  messi a disposizione dal ciberspazio.

Autorevolezza del soggetto catalizzatore degli interessi del sistema territoriale, competenza, managerialità, concretezza,  obiettivi precisi e realisti, apertura alla partecipazione di tutti gli attori sociali, ma non pressantemente condizionato da questi, possono essere assunte come linee guida di un percorso organizzativo che si differenzi dai modelli del passato.

Una proposta di lavoro  

Gli autori del libro, pubblicato lo scorso anno, “Web Marketing e Destinazione Ospitale – Teorie e metodi per la promozione e commercializzazione dell’esperienza turistica”, sviluppano importanti riflessioni in materia. Propongono un livello organizzativo per la gestione delle destinazioni, formato dagli stakeholder locali, sia pubblici che privati, finalizzato alla gestione della promo commercializzazione, promuovendo e monitorando anche la brand reputation. Tra gli esempi più riusciti di partnership collaborative sulla promo-commercializzazione di una destinazione turistica, segnalano l’esperienza del Trentino Alto Adige con il portale http://www.visittrentino.it/.

Nel libro non sono riportati case study di DMO italiani, e questo ovviamente non è un caso. 

Al fine di facilitare la collaborazione tra i diversi attori locali, è indispensabile, secondo gli autori,  una forte legittimazione del DMO. La legittimazione del DMO è un presupposto necessario, affinché il destination manager venga riconosciuto dagli attori locali come l’ente preposto alla promozione e commercializzazione della destinazione, affinché le azioni e partnership siano considerate corrette, adeguate e produttive per gli attori locali.

Non a caso la legittimazione viene considerata indispensabile, viene definita la fase 0 del modello di comunicazione online, circolare, interattiva e discontinua. Si tratta di un modello per comunicare con il turista grazie agli strumenti messi a disposizione da internet, durante tutte le fasi del viaggio, dal pre-trip con la costruzione di un sito ad esempio, all’accoglienza in loco con percorsi esperienziali creati con la tecnologia dell’Internet mobile, fino al post trip come, ad esempio, la condivisione dell’esperienza di viaggio sui social network o nei blog. Si tratta di un modello di comunicazione valido sia per comunicare con il turista, ma anche per scambiare informazioni all’interno delle partnership collaborative di attori locali pubblici e privati che compongono i servizi della destinazione. La comunicazione interna alla destinazione, nel libro viene definita fase 0, proprio a sottolinearne la sua necessità. Senza una collaborazione e comunicazione interna al DMO, non può esistere una comunicazione esterna verso il turista.

Grazie al web, si è amplificata la possibilità di promuovere e vendere destinazioni di nicchia a turisti di nicchia. Nel 2006 Chris Anderson ha teorizzato la long tail (la lunga coda) del mercato, affermando come, grazie alla portata mondiale del web, è possibile incontrare migliaia di persone con interessi simili e specifici sparse nel mondo. Grazie al web si superano i limiti locali, che circoscrivevano il numero di persone con interessi specifici ad una nicchia troppo ristretta ed economicamente non fruttuosa. Le nicchie diventano così più numerose ed economicamente interessanti, tanto da far osservare che la somma dei prodotti di nicchia, venduti sul web, superano di gran lunga le vendite dei prodotti più popolari. Questo ci permette di comprendere come, attraverso una corretta promo commercializzazione online delle destinazioni di nicchia, si possono generare flussi turistici anche in località poco conosciute ma con risorse e attrattive che possono generare interesse nei turisti di nicchia selezionati.

L’abbassamento del prezzo turistico di nicchia, di per sé non aumenta l’attrattiva di una località, anzi, alla lunga crea un danno. Nel libro si mettono a confronto le diverse tipologie di turismo online: dal mercato low cost a quello di nicchia.

Il turismo low cost è stato facilitato da internet, grazie all’abbattimento di alcuni costi legati alla tradizionale distribuzione e vendita dei viaggi. Internet ha permesso anche lo sviluppo del turismo di nicchia, e del turismo che richiede prodotti su misura o creativi;  si pensi ai cicloturisti o agli amanti del cibo e vino, che cercano un viaggio non standardizzato ma adatto alle loro particolari esigenze. È un turismo, quello di nicchia, che va a caccia di emozioni specifiche e che punta a un giusto rapporto qualità/prezzo e non al prezzo al ribasso. Ovviamente non bisogna incorre nell’errore di considerare le nicchie come un mercato di lusso.

Gli autori affrontano anche il problema della creatività, come concetto chiave per soddisfare il turista di nicchia o post-turista di massa. Occorre, cioè, proporre delle esperienze da vivere sul territorio e da acquistare sul luogo. Il turista si trova su un territorio per viverlo ed il ricettivo è una condizione, ma non il prodotto. È necessario proporre il soggiorno in hotel come un’esperienza, abbinando attività in linea con le esigenze della nicchia.

Ovviamente l’operatore turistico può contribuire a migliorare l’esperienza turistica del visitatore, ma da solo non può realizzare una destinazione ospitale dove vivere esperienze indimenticabili. La vera esperienza turistica è quella olistica, quella che il turista vive in loco e che include trasporti, tour operator, hotel, servizi informativi turistici, ecc. Creare una destinazione ospitale è possibile solo tramite partnership collaborative tra i diversi stakeholder pubblici e privati.

 

Considerazioni conclusive

Il sistema turistico si caratterizza sempre più per elementi di complessità interna, che non possono lasciare al caso o allo spontaneismo l’organizzazione e la gestione del fenomeno, vista anche la propria fondamentale rilevanza economica e sociale.

Lo sviluppo internazionale del turismo ed il mutare delle condizioni di competitività del mercato, ci induce sempre più a pensare che la “partita sul turismo” non si gioca più solo tra singoli prodotti, tra singole aziende, ma tra quelli che oggi si definiscono “sistemi territoriali”, ovvero reti di risorse, attori e prodotti che, su varia scala, intrecciano e permettono la connessione tra dimensione locale e dimensione sempre più globale. In questa logica, si pone la necessità della “regia”del sistema territoriale, delle regole da applicare, del come e chi prende le decisioni, in altri termini come e con quali strumenti attuare lo sviluppo strategico delle politiche turistiche locali.

E’ fuori dal tempo e dalla storia puntare su modelli vetusti di organizzazione locale, che se hanno una propria legittimazione politico/sindacale, non possono proporsi come riferimenti unici e/o privilegiati, quando e se si vuole avviare un moderno sistema di destinazione.

L’economia generata dalle destinazioni turistiche impone modelli e risposte che, nel cogliere la dinamicità del mercato, siano in condizione di applicare le tecniche di management, di marketing, di ICT,  di razionalizzazione dell’offerta.

Viene anche spontaneo chiedersi quante pubbliche amministrazioni si siano poste seriamente il problema dello sviluppo turistico, attivando strumenti adeguati alla complessità dei fenomeni, o se non si sia, nella migliore delle ipotesi, preferito la riproposizione di programmi e tematiche generiche che non scontentano nessuno, ma che ormai sempre meno rispondono alle caratteristiche del mercato.

Ario Locci

Novembre 2013

 

Bibliografia consultata

 

G. Candela – P. Figini ; Economia del turismo e delle destinazioni

P. Kotler – J.T. Bowen ; Marketing del turismo

N. Costa – S. Testa ; Web marketing e destinazione ospitale  teoria e metodi per la promozione e commercializzazione  dell’esperienza turistica

G. Bonazzi; Come studiare le organizzazioni  

 

 

Sitografia consultata

 

http://economia.unipr.it/mktg/2006/Cantone_Risitano_Testa-paper.pdf

http://www.ariolocci.it/?p=921

http://www.bookingblog.com/web-marketing-e-destinazione-ospitale-intervista-esclusiva-agli-autori-del-libro/#sthash.bM4ogymJ.dpuf

http://www.ferraraforum.com/info-utili/pubblicazioni/Tesi%20ETG%20Simone%20Gardini.pdf

http://www.google.it/url?q=http://siba-ese.unisalento.it/index.php/phdpede/article/download/10901/10064&ei=5V2UUonULcjMswaDw4CABQ&sa=X&oi=unauthorizedredirect&ct=targetlink&ust=1385456877751701&usg=AFQjCNEAKEMmG-WKCSUfFqg6B3Zl8QbsyA

http://www.marcocestari.com/organizzare-destinazioni-turistiche-oggi-3-principi-e-8-regole-doro/

http://www.sinergiejournal.it/index.php?option=com_content&view=article&id=231&Itemid=314

www.andalucia.org

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